CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS EN EL ÁMBITO LABORAL
El objetivo de este trabajo, es resaltar la gran importancia que tiene el proceso de
desarrollo de personas y su capacitación en las empresas u organizaciones
como factor primordial para el logro de sus objetivos. Identificar las
necesidades de capacitación y desarrollo, es el primer paso que deben
establecer las empresas para superar tales problemáticas con vista a
desarrollar las habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos de sus colaboradores.
Según Tom H. Boydell quien es citado por Alejandro
Mendonza Nuñez (2005), la necesidad
implica que algo falta; que hay una limitación en alguna parte.
Idalberto Chiavenato (2002), señala que los
departamentos de recursos humanos veían a las personas como recursos vivos e
inteligentes y no como factores inertes de producción.
Pero en la
actualidad las organizaciones están comprendiendo que su mayor activo son las
personas, y las toman muy en serio ya
que, son determinantes del éxito empresarial. Los recursos materiales,
económicos, financieros y tecnológicos son determinantes en el proceso de
desarrollo e influyen en el comportamiento de las organizaciones y de las
personas que participan en estas. Pero lo que realmente hace con que se obtenga
buenos resultados es la inteligencia y el talento que maneja el ser humano. El
talento humano viene a ser la otra mitad que las organizaciones desarrollan e
invierten con vista a adquisición de habilidades y conocimiento específicos como
factor que promuevan el crecimiento personal e incrementen los índices de productividad,
calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales.
Pensar en gestionar a las personas es precisamente los
pasos que han dado las empresas para alcanzar el éxito. Para tal es importante
entender, que el desarrollo de personas y su capacitación es una inversión a
largo plazo, no un gasto. Visto que, en la medida que el personal aproveche el tiempo para
aplicar los conocimientos recién
adquiridos es ya una ventaja para la empresa
que lo ha capacitado. Sin embargo, el desarrollo personal y la
capacitación vienen a dar respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o
instituciones de contar con personal calificado y 100% productivo.
DESARROLLO DE PERSONAS Y
SU
Generalidades
El desarrollo de recursos humanos (DRH) es una función
importante de la administración de recursos humanos que consiste no sólo en la
capacitación, sino también en actividades de planeación y desarrollo de
carreras individuales, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño,
una necesidad que destaca las necesidades de (capacitación y desarrollo).
La capacitación y el desarrollo (CyD) es el centro de un esfuerzo continuo diseñado
para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño organizacional.
Algunos gerentes usan los términos capacitación y desarrollo indistintamente.
Sin embargo, otras fuentes hacen la siguiente distinción: la capacitación
imparte a los empleados los conocimientos y habilidades necesarias para sus
actividades actuales. Por otro lado, el desarrollo implica un aprendizaje que
va más allá del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo. Prepara a los
empleados para mantenerse al mismo ritmo de la organización, a medida que ésta
cambia y crece. Las actividades de capacitación y desarrollo tienen el
potencial de alinear a los empleados de una empresa con las estrategias
corporativas.
La ventaja competitiva más importante para cualquier
empresa es su fuerza laboral, una que siga siendo competente por medio de
esfuerzos continuos de capacitación y desarrollo. Las organizaciones invierten
alrededor de 50 millones de dólares anuales en programas formales de
capacitación y desarrollo. Para muchos esto puede parecer una enorme suma de
dinero, sin embargo las organizaciones exitosas se dan cuenta de que los programas importantes y bien
estructurados de capacitación y desarrollo para empleados se correlacionan
fuertemente con el éxito a largo plazo.
Con este fin, varias empresas visionarias se han
convertido o se esfuerzan por llegar a ser organizaciones que aprenden. Una
organización que aprende es una empresa que reconoce la importancia crítica de
la capacitación y desarrollo continuos con relación al desempeño y lleva a cabo
a las acciones apropiadas. Una empresa de este tipo considera a la capacitación
como una inversión estratégica más que un costo presupuestado. Aunque alguna
vez fueron subestimados en el mundo corporativo, los programas de capacitación
gozan ahora de la reputación de fortalecer la satisfacción del cliente,
contribuir al desarrollo de asociaciones, mejorar las actividades de
investigación y desarrollo, y finalmente reforzar el resultado final del
análisis financiero. Mondy, R. Wayne y Noe, Robert.M (Administracion de Recursos Humanos Mexico
2005).
Desarrollar personas no es solo darles información
para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y se tornen más
eficientes en lo que hacen, sino darles la información básica para que aprendan
nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y
comportamiento y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho
más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.
(Idalberto Chiavenato Gestión del talento humano).
La capacitación y desarrollo que se aplican en las
organizaciones, deben concebirse precisamente como modelos de educación, a
través de los cuales es necesario primero, formar una cultura de identidad
empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las
tareas laborales. Considerar la capacitación como el aprendizaje de meros
instrumentos y el manejo de cifras y sistemas, no es educar, sino robotizar, dándole al empleado no sólo
una pobre concepción del mundo y de su trabajo, sino limitándolo en su
creatividad y capacidad de desarrollo y autorrealización. (Alfonso Siliceo
Aguilar, capacitación y desarrollo de personal 2004)
Cuando se habla de desarrollo se confirma la idea de
que existen objetivos de mayor trascendencia. El desarrollo persigue el
crecimiento integral del hombre, de modo que este pueda manifestar y aprovechar
todo su potencial o aptitudes. Así es evidente que las acciones de desarrollo
son a largo plazo y buscan dotar a los empleados de un repertorio de
conocimiento y habilidades, de modo que estén preparados para aplicarlos con
iniciativa y creatividad en situaciones nuevas e imprevistas. Alejandro
Mendonza Nuñez (2005).
Muchos de los métodos que se utilizan para capacitar a
los empleados de nivel básico también se usan con los gerentes y supervisores,
existen otros métodos que se reservan al desarrollo de gerentes. El desarrollo
difiere en cierto modo de la capacitación en que su propósito es ampliar la
experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo plazo de su
función en la organización. Durante la última década, la importancia del
desarrollo ejecutivo ha crecido conforme las organizaciones pretenden
competir a través del personal. El
desarrollo ejecutivo es básico para dar a los gerentes las habilidades y
perspectivas que requieren para tener éxito. Al igual que con los empleados en
puestos no ejecutivos, los métodos que se utilizan para el desarrollo gerencial
difieren en términos de los principios de aprendizaje que incorporan y de su
idoneidad para promocionar conocimientos, capacidades y habilidades diversos. Bohlander
Snell Sherman (2001) administración de recursos humanos.
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
El reto principal de la capacitación y desarrollo es
anticiparse a los cambios y responder en forma proactiva a éste. El cambio
implica pasar de una condición a otra y afecta a personas, grupos y
organizaciones enteras, todas las organizaciones experimentan cambios de algún
tipo. Vencer la resistencia al cambio es fundamental. En ocasiones, esto puede
ser extremadamente difícil porque generalmente requiere modificar actitudes que
no siempre son susceptibles a ello.
Sin embargo, la implementación eficaz del cambio es
posible si la gerencia encuentra la manera d reducir y eliminar a resistencia a
éste. Para producir una transformación de las actitudes se requiere confianza y
respecto entre las personas que tratan de implementar el cambio y las personas
que son afectadas por éste.
FACTORES QUE INFLUYEN EN
LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
El cambio es obviamente un factor que afecta y recibe
la influencia de capacitación y desarrollo. A continuación se analizan otros
aspectos que con frecuencia determinan si una empresa logra sus objetivos de
capacitación.
1. Apoyo
de los niveles directivos: para que los programas de capacitación y desarrollo
sean exitosos, es indispensable el apoyo de los niveles directivos. Sin apoyo
de los niveles directivos un programa de capacitación y desarrollo no tendrá
éxitos. La manera más eficaz para lograr el éxito es que los ejecutivos tomen
parte activa en la capacitación y proporcionen los recursos necesarios.
2. Compromiso
de especialistas y no especialistas: además de los niveles directivos, todos
los gerentes, ya sean especialistas o no deben comprometerse y participar en el
proceso de capacitación y desarrollo. Según un prominente director de
desarrollo corporativo, la responsabilidad principal de la capacitación y
desarrollo reside en los gerentes de línea, desde el presidente del consejo de
administración hasta los gerentes de niveles inferiores. Los profesionales de
capacitación y desarrollo únicamente imparten la destreza técnica.
3. Adelantos
tecnológicos: quizás ningún factor ha influido más en la capacitación y
desarrollo que la tecnología. En particular, la computadora e internet afectan
drásticamente la conducción de todas las funciones de negocio.
4. Complejidad
organizacional: las estructuras organizacionales planas que resultan de menos
niveles administrativos dan la apariencia de ser una distribución simple de
personas y tareas. Sin embargo este punto de vista no es correcto, ya que las
tareas de personas y equipos se agrandan y enriquecen. El resultado es que los
trabajadores estadounidenses pasan más tiempo en el trabajo y desempeñan tareas
más complejas que antes. Además la interacción entre individuos y grupos se ha
vuelto más complicada. La cadena tradicional de mando, que proporciona una
sensación de estabilidad expensas de la eficiencia, ha pasado de moda en muchas
organizaciones modernas. Mondy, R. Wayne y Noe, Robert.M (Administracion de Recursos Humanos Mexico
2005).
EVALUACIÓN DE DESARROLLO DE
PERSONAL
Definición: es el proceso que permite apreciar
sistemáticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuación de una
determinada persona durante un periodo de tiempo, en relación a su trabajo
habitual, con el fin de tratar de proyectar las actuaciones futuras en orden a
un mayor desarrollo personal y profesional.
La evaluación de personal responde a una doble necesidad
por una parte, de la empresa, que precisa saber regularmente si sus miembros
tienen capacidad para realizar el trabajo asignado; y por otra, la necesidad de
los trabajadores que deseen saber en qué punto se hallan y que se les reconozca
profesionalmente. Resulta importante para un directivo saber evaluar
adecuadamente las actitudes, aptitudes y resultados de sus colaboradores para orientales
mejor sobre las tareas en que éstos desarrollarán mejor sus competencias y para
completar su formación.
Toda persona con mando, es decir responsable de lograr
objetivos a través de otras personas, inevitablemente debe evaluar el
rendimiento de sus colaboradores, pues de lo contrario estaría haciendo
dejación de una responsabilidad suya en materia de personal. El realizar o no
una evaluación del rendimiento del personal a sus órdenes no es una opción que
pueda dejarse al arbitrio de lo que cada uno quiera o desee es una obligación
más de todo directivo. Se podrá cuestionar el método o el sistema de evaluación
que mejore, garantice el proceso pero nunca su realización.
CAPACITACION
La
capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones
modernas. Las organizaciones suelen competir con base en las capacidades de
cada una, que son los conjuntos fundamentales de conocimientos y experiencias
que les dan ventaja sobre sus competidores. La capacitación desempeña una
función central en la alimentación y el refuerzo de estas capacidades, por lo
cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentación de
estrategias. Además, las tecnologías en rápido cambio requieren que los empleados
afinen de manera continua sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de
manejar los nuevos procesos y sistemas. Hoy en día, los puestos que exigen
pocas habilidades son rápidamente reemplazados por otros que requieren
aptitudes técnicas, personales y de solución de problemas.
Las tendencias
recientes hacia la cesión de autoridad (en Ingles, empowerment), administración
total de calidad, trabajo en equipo y negocios internacionales, hacen que para
los gerentes sea necesario, al igual que para los empleados, desarrollar las
habilidades que les permiten manejar asignaciones nuevas y más exigentes.
CONCEPTO DE CAPACITACIÓN
La capacitación es un tema que ha sido conceptualizado
por varios autores en las últimas décadas, sin embargo se nota que dentro de
los conceptos del mismo se destacan algunos por ser más completos. A
continuación se presentaran los más destacados.
Alejandro N. (2005),
la capacitación es el proceso de enseñanza-aprendizaje referido a las
tareas definidas por un puesto de trabajo…no se limita al desarrollo exclusivo
de destrezas motoras, sino que incluye la adquisición de los conocimientos
tecnológicos y organización del trabajo. Aquí se presenta una acepción de
adiestramiento similar a la capacitación, con lo cual se observa la tendencia a
ampliar los objetivos que originalmente se le atribuían a esta última.
Chiavenato I. (2007),
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimiento, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimiento específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la
tarea y del ambiente, asi como desarrollo de habilidades y competencias. Una
tarea cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos.
Dentro de una concepción más limitada, Filippo explica
que “capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un
empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo”.
McGehee subraya
que “capacitación significa educación especializada. Comprende todas las
actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar
conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes
ante problemas sociales”.
Según el Nacional Industrial Conference Board de
Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de
todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al proporcionarles la
posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y conducta requeridos por
la organización.
De todos los conceptos de Capacitación que se ha
venido presentando, se observa de manera muy crucial una cierta forma de
intersección entre los autores en cuanto al uso de temas como : habilidades,
actitudes, conocimientos, aprendizaje entre otros, es decir que hay una
convergencia muy importante entre los diferentes autores lo que nos permite
concluir con un concepto operacional del tema como siento : una actividad
planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y
orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades, y actitudes dentro
de una empresa.
OBJETIVOS DE LA
CAPACITACION
Los principales objetivos de la capacitación son muy
simples y están vinculados alrededor
varios ejes fundamentales:
Ø Preparar
a los empleados para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
Ø Brindar
oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
Ø Cambiar
la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de administración.
Ø Proporcionar
a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de
conocimiento, habilidades y actitudes para el eficiente desempeño del
trabajador.
Ø Lograr
que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño de sus puestos
tanto actuales como futuros.
Ø Incrementar
la productividad
Ø Proporcionar
a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de
conocimiento, habilidades y actitudes para el eficiente desempeño del
trabajador.
La teoría de las necesidades de Maslow parte del
principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo:
su motivación para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro
de él. Algunas de estas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La
teoría motivacional más conocida es la de Maslow y se basa en la jerarquía de
las necesidades.
Según Maslow las necesidades humanas están organizadas
en una pirámide de acuerdo con su grado de importancia respecto a la conducta
humana. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades más bajas y
recurrentes (necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más
sofisticadas e intelectuales (necesidades secundarias).
Las necesidades
fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de
necesidades humanas. Son necesidades innatas como la necesidad de alimentación,
sueño y reposo, abrigo, deseo sexual. se denominan necesidades biológicas o
básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de garantizar la
supervivencia humana. Cabe destacar que las necesidades básicas existen desde
el día de nacimiento de un individuo y permanecerán por toda la existencia del
individuo ya que el hombre está siempre en búsqueda de satisfacción siendo un
ser insaciable.
Las necesidades de
seguridad: constituye el segundo nivel en las
necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro
real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección contra una
amenaza o privación, huir del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y
previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades. Aparecen en la
conducta humana cuando las necesidades fisiológicas están relativamente
satisfechas. Como aquellas, también están íntimamente relacionadas con la
supervivencia de la persona. Tienen gran importancia, dado que en la vida
organizacional las personas están en una relación de dependencia con la
organización y es ahí donde las necesidades gerenciales arbitrarias o las
decisiones inconscientes e incoherentes pueden provocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el trabajo.
Necesidades sociales:
son aquellas que surgen de la vida social del individuo con otras personas. Son
las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de sus
compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta
cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Cuando las
necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, las personas
muestran resistencias, antagonismo y
hostilidad frente a las personas que se les acercan. La frustración de esas
necesidades conduce a la falta de adaptación social y la soledad. La necesidad
de dar y recibir afectos es un importante impulsor de la conducta humana cuando
se utiliza la administración participativa.
Necesidades de
aprecio: son las necesidades relacionadas con la
manera en que la persona se ve y valora,
es decir, con la autovaloración y la autoestima. Comprende la autoestima, la
autoconfianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social,
el estatus, el prestigio, la reputación y el orgullo personal. La satisfacción
de estas necesidades conduce a un sentimiento
de confianza en sí mismo, de
valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede
producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia, y desamparo, los
que a su vez pueden llevar al desánimo o actividades compensatorias.
Necesidades de
autorrealización: son las necesidades humanas más
elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía. Llevan a la persona a
tratar de emplear su propio potencial y
desarrollarse continuamente a lo largo de la vida como humano. Esta tendencia
se expresa mediante el impulso de la persona a ser más de lo que es y a llegar
a ser todo lo que puede ser. Las
necesidades de autorrealización están relacionadas con la autonomía,
independencia, control de sí mismo, competencia y plena realización de aquello
que cada persona tiene de potencial y como virtud, asi como la utilización
plena de sus talentos individuales. Mientras las cuatros necesidades anteriores
pueden ser satisfechas por recompensas externas (extrínsecas) a la persona y
que tienen una realidad concreta (como alimento, dinero, amistades, elogios de
otras personas), las necesidades de autorrealización solo se pueden satisfacer
mediante recompensas que las personas se dan a sí mismas intrínsecamente (como
el sentimiento de realización) y que no son observables ni controlables por los
demás.
ENFOQUE SISTEMÁTICO EN
CAPACITACIÓN
Debido a que la meta primaria de la capacitación es
contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar
programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Por
desgracia, muchas organizaciones nunca logran la conexión entre objetivos
estratégicos y programas de capacitación. En lugar de ello, modas, caprichos,
“cualquier cosa que haga la competencia “pueden
ser los impulsores principales del programa de capacitación. Como resultado,
gran parte de la inversión se desperdicia. Muchas veces los programas de
capacitación están mal dirigidos, diseñados y evaluados, y afectan directamente
el desempeño organizacional.
A fin de asegurar que la inversión en capacitación y
desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional,
es preciso utilizar un enfoque sistemático en la capacitación. Este enfoque
supone cuatro (4) fases:
Ø Evaluación
de necesidades
Ø Diseño
de programas
Ø Instrumentación
Ø Evaluación
A continuación se va aclarar cada uno de estos 4
puntos del enfoque sistemático de la capacitación a fin de discernir el sentido real de los
mismos.
DETECTAR NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben
permanecer alertas a los tipos de capacitación que se requieren, cuando se
necesitan, quien los precisa y que métodos son mejores para dar a los empleados
el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. Si, de manera
consistente, los empleados no alcanzan los objetivos de productividad, esto
podría ser una señal de que se requiere capacitación. Asimismo, si las organizaciones
reciben una cantidad excesiva de quejas de los clientes, eso podría sugerir una
capacitación inadecuada. Los gerentes, para asegurarse de que la capacitación
sea oportuna y se concentre en cuestiones prioritarias, deben abordar la
evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando para ello los tres
tipos de análisis: análisis de la organización, análisis de las tareas y el
análisis de las personas.
Un estudio de la Ameican Society for Training and
Developpement (ASTD) descubrió que, por desgracia y debido a los costos,
experiencia y tiempo requerido, que las organizaciones evalúan sus necesidades
menos de 50% de las veces que inician un programa de capacitación. Para superar
estos obstáculos, la sociedad se unio a Insync, una empresa de capacitacion y
desarrollo de Mclean, virginia, a fin de desarrollar un software llamado ASTD
ASSESS. Este programa permite a los gerentes utilizar la computadora personal
para desarrollar encuestas, analizar datos y preparar informes que se utilizan
en la evaluación de necesidades de capacitación.
Análisis de la
organización
El primer paso para la evaluación de necesidades es identificar las fuerzas las
fuerzas generales que pueden influir en la necesidad de capacitación. El
análisis organizacional es la observación del entorno, estrategias y recursos
de la organización para definir áreas en las cuales debe enfatizar la
capacitación.
Análisis de tareas
El segundo paso en la evaluación de las necesidades de
capacitación es el análisis de tareas. Este análisis incluye revisar la
descripción y las especificaciones del puesto para identificar las actividades
que se realizan en un puesto específico, así como los conocimientos,
habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. A menudo,
el análisis de las tareas es más desarrollado que el de puestos, pero el
propósito global consiste en determinar el contenido exacto del programa de
capacitación.
Análisis de personas a
capacitar
Además del análisis de la organización y el de las
tareas debemos realizar un análisis de las personas. El análisis de las
personas requiere que determinemos cuales empleados necesitan capacitación y
también, algo muy importante, cuales no la necesitan. En este sentido, el
análisis de las personas es importante por varios motivos. En primer término,
un análisis a fondo sirve para que las organizaciones no cometan el error de
enviar a capacitarse a todos los empleados pues algunos no lo requieren.
Además, este análisis ayuda a los gerentes a determinar que pueden hacer los
probables aprendices cuando entran a la capacitación, de modo que sea posible
diseñar programas que hagan insistencia en los campos en los que estos tengan
deficiencias.
DISEÑO DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
Una vez se determinan las necesidades de capacitación,
el siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar
el aprendizaje. El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la organización para identificar las necesidades de
capacitación; se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de
necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de alto nivel.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en
cuatro cuestiones relacionadas: 1)
objetivos de capacitación, 2) deseo y motivación de la persona, 3)
principios de aprendizaje y 4) características de los instructores.
IMPLEMENTAR EL PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN
A pesar de la importancia de la detección de
necesidades, los objetivos de capacitación y principios de aprendizaje y
similares, el razonamiento de la implementación del programa de capacitación en
la elección de los métodos de instrucción.
Cuando se escoge entre varios métodos, una consideración fundamental es
determinar cuáles son apropiados para los conocimientos, habilidades y
capacidades que se han de aprender. Por ejemple, si el material consiste en su
mayor parte en la presentación de hechos, la conferencia, el aula o la
instrucción programada pueden estar bien. Sin embargo, si la capacitación
incluye un componente del comportamiento, otros métodos podrían funcionar
mejor, como la capacitación en el puesto, la simulación o la instrucción por
computadora.
Para organizar el análisis de los diversos métodos de
capacitación, estos se dividen en dos grupos primarios: los que se usan para
los empleados no ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos.
MÉTODOS DE CAPACITACIÓN
Existe una amplia variedad métodos para capacitar
empleados en todos los niveles, algunos de los cuales se han usado durante
largo tiempo. Han surgido métodos nuevos a lo largo de los años con base en un
conocimiento más amplio del comportamiento humano, en particular en áreas de
aprendizaje, motivación y relaciones interpersonales. De manera más reciente,
los avances tecnológicos, en especial el hardware y el software, han permitido
la creación de instrumentos de capacitación que, en muchos casos, son más
eficaces y económicos que los métodos tradicionales.
Capacitación en el puesto
El método más utilizado para capacitar a los empleados
no administrativos es, por mucho, la capacitación en el puesto. De hecho, se
estima que las organizaciones inviertan en la OJT de tres a seis veces más que
en la capacitación en aulas. La OJT ofrece la ventaja de proporcionar una
experiencia práctica en condiciones laborales normales, así como una ocasión
para el instructor, un gerente o un empleado antiguo establezca buenas
relaciones con los empleados nuevos.
Aunque las organizaciones de todo tipo utilizan la
capacitación en el puesto, es uno de los métodos peor instrumentados. Les tres
inconvenientes más comunes que presenta este método son:1) carencia de un
entorno de capacitación bien estructurado, 2) gerentes con habilidades
deficientes de capacitación y 3) falta de un criterio bien definido de
desempeño en el puesto.
Capacitación por
computadora
A medida que el desarrollo tecnológico avanza con
rapidez y baja el costo de las computadoras, los métodos de capacitación de
alta tecnología encuentran cada vez más uso en la industria y en los medios
académico y militar. La capacitación por computadora supone dos técnicas
distintas: la instrucción asistida y la instrucción dirigida. Un sistema de
instrucción asistida por computadora coloca material de capacitación a través
de una terminal en un formato interactivo. Las computadoras permiten hacer
ejercicios y prácticas, solucionar problemas, efectuar simulaciones, usar
formatos divertidos de instrucción y ciertas formas muy elaboradas de
instrucción individualizada. El sistema de instrucción administrada por
computadora usa una máquina para generar y calificar las pruebas y determinar
el nivel de aprovechamiento de la capacitación. Asimismo este sistema puede
seguir el desempeño de los participantes y dirigirlos al material de estudio
que satisfaga sus necesidades.
El grupo Hilton Reservations Worldwide en fecha
reciente implanto un sistema de CBT llamado HILSTAR para capacitar a unos 100
000 personas en todo el mundo sobre todos los aspectos de las reservaciones.
Cabe señalar un punto más de las aplicaciones de la capacitación basada en la
red: se dice que estas entrenan un posible inconveniente porque los usuarios de
internet, en general, tienden a “surfear”. Debido a que el formato del internet
a veces no es directo, un reto será concentrar la interacción de los
aprendices, lo cual por supuesto, también puede significar una ventaja. El
internet exige que los usuarios adquieran
habilidad para buscar, comparar y entender el sentido de una cantidad de
enorme de información. Estas habilidades son sumamente importantes para
reforzar otras, como por ejemplo detectar problemas, resolverlos y elaborar
razonamientos analíticos.
Método de simulación
Para evitar que
la instrucción interfiera en las operaciones normales de la organización,
algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras).
Esta técnica permite transferencia, repetición y participaciones notables, así
como la organización significativa de materiales y retroalimentación.
A veces es poco práctico o imprudente capacitar a los
empleados con el equipo autentico que se utiliza en el puesto. Un ejemplo obvio
es la capacitación para operar equipo aéreo, especia u otro aparatos similares,
que son alternante técnicos y muy costosos. El método de simulación subraya el
realismo del equipo y su operación a un costo mínimo y con un máximo seguridad.
Método de actuación o
sociograma
Este método obliga al capacitado a desempeñar diversas
identidades, relacionados con funciones y experiencias reales, dentro del
ámbito laboral. Es muy común que cada participante tienda a exagerar la
conducta del otro. Uno de los frutos que
suelen obtenerse, es que cada participante consigue verse en la forma que lo perciben los compañeros de
trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como
tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanos. Participan activamente
todos los capacitados y obtiene retroalimentación de la más alta calidad.
TECNICA DE CAPACITACION
Existen diversas técnicas de capacitación, las más
comunes son: conferencias, charlas, videoconferencias, películas audiovisuales
y similares. Estas técnicas dependen más de la comunicación y menos de la
transmisión directa de los conocimientos en un entorno real y la participación
activa. Las conferencias permiten la economía de tiempo, así como de recursos,
y la videoconferencia además que reduce costo de traslado ya sea del instructor
o de los capacitados, constituye un parámetro de desarrollo tecnológico de la
empresa moderna que es un espacio educativo de gran impacto social. Las redes
digitales, internet, videoconferencias etc…deben convertirse en canales
abiertos no solo a la información sino al conocimiento personal e
interpersonal, por ello es importante la
optimización de su empleo, por ejemplo, utilizar los recursos instalados en la
empresa para facilitar el entrenamiento a distancia de sus empleados, a su
capacitación y educación.
EVALUACION DEL PROGRAMA
DE CAPACITACION
La capacitación, al igual que cualquier otra función
de la administración de recursos humanos, debe evaluarse para determinar su
eficacia. Existen varios métodos para evaluar hasta qué punto los programas de
capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo e
influyen en el desempeño final de una organización.
Reacción:
uno de los criterios más sencillos y comunes para evaluar la capacitación es
basarse en las reacciones de los participantes. Los participantes felices
tienen más probabilidades de enfoquarse en los principios de la capacitación y
utilizar la información en su trabajo. Sin embargo, los participantes pueden
hacer muchos más que decir si les gusto un programa o no. Tal vez aporten
información sobre el contenido y que técnicas consideraron más útiles. Pueden
criticar a los instructores o hacer sugerencias sobre la interacción de los
participantes, la retroalimentación y cuestiones simulares.
Aprendizaje:
más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, podría ser
buena idea ver si en realidad aprendieron algo. Probar el conocimiento y las
habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro
básico sobre los participantes, que puede medirse de nuevo después de la
capacitación para determinar la mejora. Sin embargo, además de evaluarlos antes
y después de la capacitación, es posible medir en forma paralela un grupo de control a fin de compararlo con
los participantes en la capacitación y asegurarse de que las mejoras se deben a
la capacitación y no a algún otro factor.
El grupo de control debe estar compuesto por empleados que no recibieron
la capacitación, pero similares a los participantes en áreas como experiencia,
capacitación anterior y nivel de puesto.
Comportamiento:
quizá sea sorprendente saber que gran parte de lo que se aprende en un programa
de capacitación nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa que la
capacitación sea ineficaz. De hecho, con base en las medidas de las reacciones
y aprendizaje de los empleados, el programa debería tener puntuaciones muy
elevadas. Pero por diversas razones, el comportamiento de los participantes no
cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación se
refiere a la aplicación efectiva de los
principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto. Para maximizarla,
los gerentes e instructores pueden adoptar varios enfoques:
Presentar
elementos idénticos. La transferencia de la
capacitación al puesto puede facilitarse si en el programa de capacitación
existen condiciones similares tanto como sea posible a las del puesto.
Enfocarse en los
principios generales. En los casos en que los
puestos cambian o donde el entorno de trabajo no puede reproducirse con
exactitud, a menudo los instructores acentúan los principios generales detrás
de la capacitación en lugar de enfocarse en el comportamiento mecánico. Este
enfoque ayuda a los participantes a aplicar los puntos principales de
aprendizaje en las diversas condiciones del puesto.
Establecer un
clima para la transferencia. En algunos casos, el comportamiento
ensenado no se pone en práctica porque
otros gerentes, compañeros y subordinados refuerzan los enfoques y rutinas
anteriores. Para evitar este tipo de problema, el gerente debe asegurar que el
entorno de trabajo apoye, refuerce y recompense la
Aplicación de las
habilidades o conocimientos nuevos.
Resultados:
según un estudio de la American Society of Training and Developpement, unas dos
terceras partes de los gerentes de capacitación entrevistados informó que
tenían presiones adicionales para demostrar que su programa producía resultados
proyectados. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron
para evaluar la capacitación incluyen aumento de productividad, menos quejas de
los empleados, reducción de costos, desperdicio y rentabilidad.
ALCANCE DE LA
CAPACITACIÓN
Muchos empleados nuevos llegan con una importante
proporción del conocimiento, habilidades y capacidades necesarios para comenzar
a trabajar. Otros quizá requieren una capacitación extensa antes de poder
contribuir a la organización. Sin embargo, la mayoría necesita cierto tipo de
capacitación continua, a fin de mantener un desempeño eficaz, o bien para
ajustarse a las nuevas maneras de trabajar.
El término “capacitación” se utiliza con frecuencia de
manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por
una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin embrago, muchos
expertos distinguen entre capacitación, que tiende a considerarse de manera más
estrecha y orientarse hacia cuestiones de desempeño de corto plazo, y
desarrollo, que se orienta más a la expansión de las habilidades de una persona
en función de las responsabilidades futuras. Por lo general, la tendencia es
combinar ambos términos en una frase: “capacitación y desarrollo “, para
reconocer la combinación de actividades que utiliza la organización a fin de
elevar la base de habilidades de sus empleados.
La razón fundamental de capacitar a los nuevos
empleados es darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren
para lograr un desempeño satisfactorio. A medida que los empleados continúan en
el puesto, la capacitación adicional les da la oportunidad de adquirir
conocimientos y habilidades nuevos. Como resultado, es posible que sean más
eficaces en el puesto y puedan desempeñar otros puestos en otras áreas o a
niveles más elevados.
IMPORTANCIA DE LA
CAPACITACION
En la actualidad la capacitación de los recursos
humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones
de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, también es
una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus
recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas
técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de
recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo
personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios
para la empresa.
La capacitación a todos los niveles constituye una de
las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organización. La capacitación de ciertas formas
beneficia a las organizaciones en el
sentido que:
Ø Conduce
a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Ø Mejora
el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Ø Crea
mejor imagen.
Ø Mejora
la relación jefes-subordinados.
Ø Se
promueve la comunicación a toda la organización.
Ø Reduce
la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
Ø Se
agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Ø Promueve
el desarrollo con vistas a la promoción.
Ø Contribuye
a la formación de líderes y dirigentes.
De igual forma, también beneficia al personal en el sentido
que:
Ø Ayuda
al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Ø Alimenta
la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Ø Contribuye
positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Ø Forja
líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Ø Sube
el nivel de satisfacción con el puesto.
Ø Permite
el logro de metas individuales.
Ø Desarrolla
un sentido de progreso en muchos campos.
Ø Elimina
los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
LA TECNOLOGÍA EN EL CAMPO
DE LA CAPACITACION.
Actualmente la tecnología educativa o de capacitación
consiste en dos aspectos distinguibles: primeramente
la aplicación de tecnologías - ingeniería en la educación, como acontece en
el empleo de medio audiovisuales y electrónicos; en segundo lugar la educación, en el sentido de la enseñanza y su
administración como tecnología práctica, es decir, patrones más o menos
sistemáticos de enseñanza - aprendizaje que se han configurado a lo largo de
varios periodos históricos al margen de un conocimiento científico sólido.
La tecnología en la capacitación tiene como objetivo,
mejorar el desempeño del personal de una manera más eficaz, mejorar la calidad
de los servicios para que se pueda rendir más y mejor en menos tiempo posible.
Forma parte de este proceso establecer las habilidades, los conocimientos o las
conductas que se desean como objetivo final de la capacitación, para
posteriormente elegir las técnicas y métodos que serán manejados en el programa de capacitación de modo que
permita perfeccionar el aprendizaje, o sea, aprender más utilizando menos
dinero, esfuerzo y tiempo.
Las técnicas de capacitación pueden ser clasificadas
de tres formas distintas, a saber:
1. Con
base en su utilización;
2. Con
base en su tiempo;
3. Con
base en el lugar de aplicación.
TECNICAS DE CAPACITACIÓN
SEGÚN SU UTILIZACIÓN.
A su vez, las técnicas de capacitación según su
utilización se subdividen en tres partes:
a Técnicas
de capacitación orientadas al contenido: Son
aquellas técnicas creadas para transmitir información conocimiento, como es el caso de la técnica
de lectura y de posteriores comentarios, transmisión de videos para posteriores
discusiones, instrucción prolongada (IP) e instrucción de computadora. Estas
dos últimas también se pueden llamar
técnicas de auto instrucción.
Técnicas
de capacitación orientadas al proceso: Son
aquellas técnicas creadas con el objetivo de transformar actitudes, desarrollar
conciencias y habilidades interpersonales. Contribuyen para el mejoramiento de
las relaciones entre los educandos, cambiando la conducta más que transmitir
conocimiento. Ciertos procesos son usados para desarrollar conciencia de uno
mismo y de otros como forma de mejorar relaciones humanas (RR HH), como es el
caso de entrevistas y el liderazgo. Entre las técnicas orientadas al proceso
tenemos la representación de roles, la simulación, el entrenamiento de la
sensibilidad, el entrenamiento de grupos, entre otros…
c Técnicas
mixtas de capacitación: Estas transmiten
información con el objetivo de cambiar conductas, además, sirven también para
alcanzar objetivos establecidos para las técnicas orientadas al proceso. Entre
las técnicas mixtas sobresalen algunas como las técnicas de conferencia,
estudio de casos, simulaciones y juegos, así como diversas otras técnicas en el
trabajo.
TECNICAS DE CAPACITACION
EN CUANTO AL TIEMPO.
En lo que concierne al tiempo, las técnicas de
capacitación están clasificadas en dos clases:
1. Las
técnicas aplicadas antes de ingresar al
trabajo (programas de inducción o de integración);
2. Y
las técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo.
a) Las
técnicas de capacitación aplicadas antes de ingresar al trabajo: Trata de que el nuevo empleado se familiarice con
la empresa, así sea con el ambiente social y físico donde trabajará. La
integración de un empleado nuevo a su trabajo se hace por medio de un programa
sistemático. Es conducida por su jefe inmediato, por un instructor especializado
o por un compañero.
b)Las técnicas de capacitación aplicadas
después del ingreso al trabajo.
La
capacitación después del ingreso al trabajo se puede hacer con la atención de
dos aspectos:
•La
capacitación en el lugar de trabajo (en servicio): La capacitación en el lugar
de trabajo es la que desenvuelve cuando el aprendiz realiza tareas en el propio
lugar de trabajo y esta puede ser impartida por trabajadores, supervisores o
especialistas de staff. No requiere de acomodos o equipos especiales y
constituye la forma más común de capacitación. Es muy bien acogida en razón de
que es muy práctica, pues el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas
pequeñas o medianas invierten en este tipo de capacitación. La capacitación en
el puesto presenta distintas modalidades como:
· 1- Admisión de novatos que
serán entrenados en ciertos puestos,
rotación de puestos, entrenamiento para algunas tareas, enriquecimiento del puesto, entre otros.
La capacitación fuera del
lugar de trabajo (fuera de servicio): Es la que se
·
desenrolla en locales
como en un anfiteatro o cualquier otro lugar que sea preparado para esta
actividad. Gran parte de los programas de capacitación que tiene lugar afuera
del local de trabajo no están verdaderamente vinculados con él y en general
complementa la capacitación en el trabajo. La ventaja es la total inmersión del educando en la
capacitación. Las principales técnicas o métodos de capacitación fuera del
trabajo son las siguientes:
·
Aulas para exposiciones, expositiva y conferencias, seminarios y
talleres, Películas, transparencias, videocintas (televisión).
VENTAJAS DEL PROGRAMA DE INDUCCION.
- El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto a
la empresa, como normas, reglamentos y procedimientos que le afecten, para
que su adaptación sea rápida.
- Reducción de la cantidad de dimisiones o de acciones correctivas gracias a que se conocen los reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones derivadas de su infracción.
- El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o papel dentro de la organización.
- El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del puesto que ocupará.
La tecnología para la
capacitación está relacionada con los recursos didácticos, pedagógicos y
educativos utilizados para ella. La tecnología informática (TI) influye
enormemente en los métodos de
capacitación y disminuye los costos de
operación. Las nuevas técnicas de capacitación se imponen a las tradiciones,
como:
1. Recursos audiovisuales: las imágenes
visuales y la información en audio son herramientas de comunicación muy poderosas. El video casete graba y
registra clases, mensajes y presentaciones audiovisuales que pueden ser
repetidas ante muchos educandos, reunidos o por separado. El CD¬¬-ROM y el DVD
permiten grabar programas de capacitación y se pueden distribuir y presentar en
varios locales distintos, en un momento u ocasión cualquiera.
2. Tele-conferencia: consiste en utilizar
equipo de audio y video de modo que permita que las personas participen en
reuniones, a pesar de que se encuentren distantes unas de otras o del lugar del
evento.
3. Comunicaciones electrónicas: los
avances de la TI permiten la comunicación interactiva entre personas
físicamente distantes. Con el correo de voz, el emisor actúa como fuente y
envía un mensaje a las demás personas que están dentro de la red de la
organización.
4. Correo electrónico: el correo
electrónico o e-mail es una forma de comunicación electrónica que permite a las
personas comunicarse con otras por medio de mensajes electrónicas enviados a
través de redes de computadoras, por internet.
5. Tecnología multimedia: es la comunicación
electrónica que integra voz, video y texto, los cuales son codificados
digitalmente y transportados por redes de fibras ópticas.
TECNOLOGÍA DE CAPACITACIÓN Y REINGENIERÍA.
De acuerdo a Michael
Hammer y James Champy, la reingeniería significa cambiar los procesos
radicalmente, por lo general a través del uso de la tecnología, a fin de
obtener ganancias substanciales en costo,
tiempo y servicio.
Geber (1984) menciona que hay cuatro grandes
áreas en las que la reingeniería puede funcionar en la capacitación:
Tiempo:
Ya no es aceptable
para la capacitación el ser programada en horarios pesados o largos, cuando hay
herramientas tecnológicas que pueden hacerla capacitación más sencilla y hecha
en menos tiempo. Así un curso cuyo contenido se podía dar en 5 horas de
instrucción, se ampliaba hasta 16 horas (dos días) a fin de
"justificar" el viaje de las personas que venían de provincia.
Contenido:
El contenido de
algunos programas de capacitación suele ser "estático". Pero otros
contenidos cambian muy frecuentemente. Esto significa que las empresas deben
tener la capacidad para preparar a su personal sin desarrollar nuevos eventos o
actualizar el curso que teníamos hecho en video o CD-ROM. Es decir, se debe
programar el aprendizaje del personal a través
de otros medios y de manera más efectiva.
Lugar:
Hoy en día la
capacitación está ligada a la palabra curso de manera casi obligada. Esto es
algo que hay que cambiar. Hoy en día si alguien quiere hacer capacitación a
través de satélite o computadora, es considerado como una excepción, y tienen
que obtener toda una serie de permisos, mientras que para hacer un curso en un
salón esto no ocurre. Pero en el futuro será todo lo contrario.
Tecnología:
La tecnología era
una gran barrera, porque era (¡es!)
prohibitiva por sus precios y no muy amigable en su uso. Pero a medida que se
ha generalizado su uso los precios bajan y la gente aprende a manejarla más
rápidamente, estas barreras se irán derrumbando.
Siendo así, un
departamento de capacitación en reingeniería seguramente usará la tecnología
para mejorar sus procesos y entregar sus servicios, de manera que al pensar en
la adquisición de la tecnología de punta, también estará pensando en aprovechar
esa tecnología tanto como sea posible para reducir ciclos de tiempo,
incrementar la productividad, bajar costos y, especialmente, mejorar los resultados de aprendizaje del
personal de su empresa.
La reingeniería
entonces nos pondrá en el camino hacia ver las cosas de manera diferente, mucho
más creativa y más orientados a la productividad de la empresa y al servicio de
los empleados de la misma, y sólo entonces se podrá transformar la capacitación
en una ventaja competitiva para la
empresa.
IMPLEMENTACIÓN DE LA CAPACITACIÓN.
La
implementación de la capacitación representa la tercera fase del proceso. Una
vez diagnosticadas las insuficiencias y elaborado el programa de capacitación,
el siguiente paso es su implementación, y esta depende de ciertos factores,
tales como:
1. Adecuación del programa de capacitación a
las necesidades de la organización. La decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad de mejorar el
nivel de los empleados. La capacitación debe significar la
solución de problemas que dieron origen
a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. La calidad del material de capacitación
presentado. El
material de enseñanza debe ser planeado a fin de facilitar la implementación de
la capacitación. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación
y racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes
de la empresa. La capacitación se debe hacer con todo el
personal de la empresa, en todos los niveles y funciones en un conjunto de
esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere de un gran esfuerzo y
entusiasmo por parte de todos aquellos que están ligados al asunto, además de
que implica un costo que se debe considerar como una inversión que producirá
dividendos en el mediano y corto plazos,
no como un gasto inactivo y sin rendimiento alguno. Es necesario contar con el
espíritu de cooperación del personal y con el respaldo de los directivos, pues
todos los jefes y supervisores deben participar en la implementación del
programa.
4. La calidad y preparación de los
instructores. El
éxito de la implementación dependerá de los intereses, la jerarquía y la capacidad de los instructores. El
criterio para seleccionar a los instructores
es muy importante. Éstos deben reunir cualidades personales como: facilidad
para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, didáctica, facilidad para
comunicar, así como conocimiento de la especialidad. Los instructores pueden
ser seleccionados de entre los distintos niveles y áreas de la empresa. Deben
conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.
5. La calidad de los aprendices. La
calidad de los aprendices influye en los resultados del programa de
capacitación. Los mejores resultados son obtenidos cuando se selecciona
debidamente a los aprendices, en
función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos de la
capacitación, de modo que las personas formen un grupo homogéneo.
EL ENTRENAMIENTO O COACHING
El entrenamiento o coaching es una relación que involucra a dos personas: al líder y
al subordinado, o sea al entrenador
(coach) y al aprendiz. La principal característica del entrenamiento es el valor que agrega a las partes que interactúan
entre sí. Se basa en un vínculo que impulsa talentos, crea competencias y
impulsa y estimula potenciales. En esta relación, el entrenador lidera, orienta, guía, aconseja, entrena, desenvuelve,
estimula e impulsa al aprendiz, mientras que éste aprovecha el impulso y la
dirección para aumentar sus conocimientos, perfeccionar lo que sabe, aprender
cosas nuevas y mejorar su desempeño.
Existen varias razones
que explican por qué el entrenamiento va
en aumento:
- Actualmente, las organizaciones tiene pocos niveles intermedios y
son predominantemente horizontales. La relación entre líderes y
subordinados es cada vez más directa e igualitaria, así como menos
burocrática. Cada líder debe estar preparado para solucionar los problemas
a medida que aparecen y sin necesidad de recurrir a la jerarquía.
- Buena parte del capital intelectual lo constituye el capital
humano. La actividad humana es cada vez menos rutinaria y requiere menos
fuerza física y ahora es cada vez más intelectual, cerebral y creativa. El
capital humano representa mucho más que un simple conjunto de personas
trabajando en una organización, constituye un activo intangible en la
medida en que contribuye a una riqueza inconmensurable: el conocimiento y
la competencia.
- El capital humano sólo se puede ampliar indefinidamente por medio
del aprendizaje. Éste lleva a las personas y a las organizaciones en
dirección del desarrollo y la excelencia. Antes de desarrollar a la
organización en sí, la tarea prioritaria debe ser desarrollar a los
líderes y tratar de incrementar las competencias humanas. Por esta razón,
muchas organizaciones se trasforman en verdaderas entidades de aprendizaje
y los antiguos departamentos de capacitación se convierten en verdaderas
universidades corporativas. El entrenamiento
constituye la manera más simple, barata y efectiva de garantizar que
las personas tengan un aprendizaje continuo en una organización.
- Los intentos por transformar a los ejecutivos en creadores de
talentos y en elementos que incentiven el aprendizaje se encuentran con
dificultades, muchas de las cuales están en el ambiente de trabajo; por
ejemplo, en la forma en que Las personas pueden alcanzar resultados a
corto plazo, en comunicaciones precarias dentro de la organización, en una
mentalidad anacrónica de la alta dirección, en la prioridad que se concede
a aspectos puramente financieros del negocio, en la falta de espacio para
la innovación dentro de la empresa, etcétera.
- Una de las dificultades es que muchos ejecutivos aún están más preocupados por los procesos y los controles, sobre todo, con aspectos físicos y rutinarios del trabajo. Los ejecutivos reciben una buena formación de tipo duro; es decir, dirigida hacia los aspectos técnicos de su función. En general, se les prepara para ser gerentes que mantengan el statu quo, pero que saben muy poco sobre liderazgo y participación de las personas. Otra dificultad es la cultura de la inmediatez. Los gerentes no tiene tiempo disponible para nada más allá de su trabajo cotidiano, sobretodo en empresas que tienen estructuras horizontales y comprimidas. Su tarea tradicional es ocuparse del día a día y alcanzar metas concretas que garanticen el éxito a corto plazo. Intercambiar ideas con los subordinados? Esto exige tiempo. Es preferible dar órdenes claras, directas y simples; es mucho más rápido. Los gerentes deben aprender a invertir tiempo y esfuerzo para desarrollar a las personas. Deben dejar de ser operadores (hacer o ensenar a hacer) y pasar a ser conductores (ensenar a pensar sobre lo que se debe hacer y cómo). Pocos líderes son capaces de acciones pedagógicas con los subordinados. Los ejecutivos aún están muy lejos de ser elementos que multipliquen el conocimiento en sus organizaciones.
Así, entrenamiento significa
un esfuerzo conjunto para lograr el desarrollo personal, a través de un proceso
de asesoría para orientar a la persona
en su carrera, y representa un proceso de liderazgo renovador.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN.
Esta
representa la fase final del proceso de
capacitación, es la evaluación de los resultados obtenidos. El programa de
capacitación debe incluir la evaluación
de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos:
1. Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la
conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitación tiene relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Además de
estas dos cuestiones se debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos. La
evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en tres niveles,
a saber:
1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel,
la capacitación debe
proporcionar resultados como:
1- Aumento en la eficacia organizacional.
2- Mejora de la imagen de la empresa.
3- Mejora del clima organizacional.
4- Mejora en la relación entre la empresa y los
empleados.
5- Apoyo del cambio y la innovación.
6- Aumento de la eficacia, entre otros.
2)
Evaluación a nivel de los resultados humanos. En este nivel,
la capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación de personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los
empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las
personas, entre otros.
3)
Evaluación a nivel de las tareas y
operaciones. En
este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejora en la calidad de los productos y
servicios.
c. Reducción del flujo de la producción.
d. Mejora en la atención al cliente.
e. Reducción del índice de accidentes.
f. Reducción del índice de mantenimiento de
máquinas y equipos, entre otros.
Desde un punto de
vista más amplio, la capacitación parece
ser una respuesta lógica a un cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a
los nuevos requisitos para la supervivencia
y el crecimiento de las organizaciones. Los criterios de eficacia de la capacitación se vuelven significativos
cuando son considerados en conjunto con los cambios en el ambiente
organizacional y en las demandas sobre la organización.
RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN
Algunos empresarios todavía se resisten a la
idea de capacitar a sus empleados y, al parecer, no quieren invertir en
capacitación del personal por temor de perderlo ante la competencia, por lo que
prefieren reclutar en el mercado a trabajadores que cuentan con cierta
experiencia y capacitación. Son pocos los empresarios que encaran la capacitación
como una forma de reducir costos y de aumentar productividad. La
mayoría prefiere considerar la capacitación como una función social
y no como una economía, como un gasto y no como una inversión que puede
producir valiosos rendimientos.
Por otra parte, a las empresas les interesa conocer el rendimiento d la
inversión destinada a la capacitación, por eso actualmente incluyen este rubro
en el proceso de evaluación de la capacitación. Se trata de estimar los costos
y los beneficios que se obtienen, dado que los recursos destinados a la
capacitación han aumentado gradualmente. Algunas empresas llegan a dedicar hasta 4% de la cantidad de sus ingresos a programas
de capacitación, de cambio y mejora organizacional. Es mucha inversión para que no se conozca el
rendimiento definido.
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Es un conjunto valor que el individuo ha sido
asimilado y que quiere realizados en su ámbito de trabajo así el individuo
espera obtener y lo que obtiene
realmente. Morse señala que el índice de satisfacción dependía
únicamente de lo el trabajador recibiera como ventaja de la empresa, de lo que
el llamo evironmental return o sea la respuesta del medio sin embargo esto no
explicaba que ciertos empleados que gozaban de un estatus y de un salario
elevado estuvieron menos satisfecho que otros trabajadores carentes de estas
ventajas y que ciertos individuos se contentaron con un trabajo rutinario y mal
pagado mientras que otros no aceptaron esta situación. Es decir que la
satisfacción depende de la separación que existe entre lo que se desea y lo que
recibe.
La satisfacción laboral puede ser
determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el
trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un
cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean
bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las
expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no
peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados
buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y
que los escuche cuando sea necesario. La insatisfacción en el trabajo se
refleja en la salida de los empleados inminente (como en el caso de la
organización a investigar) o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las
relaciones obrero-organización, también de forma leal esperar que las condiciones
mejoren.
La
satisfacción laboral ha sido estudiada por parte de investigadores con el
objeto de mejorar los resultados laborales, debido que mediante la misma
facilitaría la consecución y los objetivos de los trabajadores, lo cual produce
satisfacción y cuando no se produce el logro previsto se presenta la
insatisfacción.
Causas de satisfacción laboral
Existen diversos modelos
explicativos sobre el concepto de satisfacción laboral, los cuales proponen que
la misma está basada en diferentes causas, entre las que podemos mencionar:
satisfacción de las necesidades, cumplimiento positivo de las expectativas y
valores, obtención de resultados mediante encuestas, comparación entre
diferentes estudios, etc.
Jhon Perry (1961), especifica que
entre las causas que producen satisfacción o insatisfacción se tienen:
Ø Reconocimiento: la mayoría de los
hombres quieren y buscan el reconocimiento; en realidad ellos consagran gran
parte de su vida a buscarlo. No hay mejor causa de insatisfacción que
desvalorizar al trabajador.
Ø Buen Ambiente: el medio tiene un
efecto directo sobre la productividad. Las condiciones de trabajo deficiente
pueden ser causa de insatisfacción.
Ø Competencia de la Dirección: es
decir sí la dirección es incompetente hallaran poco incentivo en cumplir con
sus actividades y no se sentirán orgullosos de pertenecer a la organización.
Ø Seguridad en el Empleo: el grado de
satisfacción que el trabajador encuentre en la organización donde trabaja será
el grado de sentimiento de grupo en la empresa, de su participación, de sus
creencias en que puede trabajar junto con la dirección en los logros de los
objetivos.
MEDIO
PARA AUMENTAR LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Algunos medios pueden elevar la satisfacción de las
personas en el trabajo, por ejemplo:
1) hacer
que los puestos sean más divertidos: muchas empresas tienen una cultura de
diversión entre sus colaborares. La administración deja clara su irreverencia,
pero toma la competencia muy en serio. El ambiente divertido hace que las
personas estén más satisfechas con lo que hace, asi elimina la rutina y la
monotonía.
2) Pagar
con justicia, brindar prestación, y oportunidad para la promoción: esto
representa buenos salarios, prestaciones dentro de las necesidades y los
presupuestos de cada quien, esto es un planeamiento sencillo. No debe haber
discrepancias entre lo que las personas reciben y lo quede desean.
3) Adecuar
las personas a los puestos de acuerdos con sus interés y habilidades y de ahí,
las necesidades de admitir a personas con potenciales para desarrollarse en el
sentido de adecuarlas a los puestos correctos.
4) Diseñar
puestos para que sean desafiantes y satisfactorios. Esto implica dotar a las
personas con más responsabilidades y proporcionales mayor variedad,
significado, identidad, autonomía y retroalimentación.
Incentivos
Incentivos:
Son estímulos o pagos realizados por la organización a sus participantes
(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento,
seguridad en el empleo, supervisión abierta, elogios etc...) cada incentivos
posee un valor de convivencia que es subjetivo ya que valaria de individuo a
individuo lo que para uno es útil, puede no ser lo para otro. A los incentivos
se les llaman estímulos o recompensas
Remuneración
Se refiere a la forma en que los empleados se sienten
en relación con lo que recibe por el trabajo realizado. En este rubro entran
los salarios, los bonos, la participación en los resultados y otras formas de
reconocimientos económicas.
Dados
que las organizaciones están cambiando correctamente en el mundo dinámico en el
cual existe, se puede decir que lo mismo sucede con los programa de
compensación lo más notable es que las organizaciones están descubriendo que ya
no puede seguir incrementando sus índices salariales según ciertos porcentajes
anualmente sin que hay aumento comparable en el desempeño. En secuencia muchas
organizaciones están virando hacia
diferentes temas de los sistemas de pago por desempeño, entre los que se
pueden incluir los planes de compensación por incentivos y la compensación con
base en las amplitudes y los equipos. A continuación se revisa cada uno de
ellos.
Planes
de compensación por incentivos
Además
de la estructura salaria básica, las organizaciones sinceramente comprometidas
con el desarrollo de un sistema de compensación diseñado en el entorno al
desempeño, tal vez desee tomar en consideración el uso pagos de incentivos.
Normalmente los planes de incentivos se otorgan de manera adicional y no en
sustitución al salario base, por lo que se debe tomar con una dimensión
adicional de la estructura salarial que se describió anteriormente. Los
incentivos se pueden pagar con base en el desempeño del individuo del grupo, o
de la organización en su conjunto: se trata de un concepto de pago por
desempeño.
Incentivos
Individuales
Los
planes de incentivos individuales se pagan por el desempeño de los individuos
durante la década de los noventas este tipos de planes constituyeron la mayor
tendencia en la administración de las compensaciones en estados unidos. Entre
los enfoques más populares se encuentran el pago méritos, los planes por
trabajo terminado, los bonos por ahorro de tiempo y las comisiones.
El
pago por méritos es uno de los sistemas de incentivos más populares y de uso
casi universal. Bajo un plan de pago por mérito, los empleados que reciben
aumento por mérito obtienen una cantidad de dinero adicional a su salario
básico. Si bien de alguna manera se aprece a un aumento debido a la inflación, los pago por méritos son
diferentes porque el porcentaje del incremento al salario base se atribuye
únicamente al desempeño. Las personas que tienen un mejor desempeño
generalmente reciben más pago por mérito.
Mientras
que los planes de pago por mérito son lo que más se usan, en el incentivo que
mejor se conoce lo constituye sin duda alguna el pago por trabajo terminado.
Bajo un auténtico por trabajo terminado, normalmente se le garantiza al
empleado un promedio mínimo de horas para terminas ciertos problemas según
estándares preestablecidos. El empleado gana
mucho más que por cada pieza que produce superando dichos estándares.
Los planos de este tipo establecen una diferencia entre los índices por pieza
producida, el primero abarca hasta alcanzar el estándar, y el segundo cuando lo
excede. Por su puesto el segundo es mayor para estimular el empleado para sobre
pasarlo. Los incentivos individuales se pueden basar tanto en el ahorro del
tiempo como en la producción generada.
Los
incentivos individuales funciona mejor ahí donde los objetivos del desempeño se
puede establecer y las tareas son independientes. Cundo no se cumple estas
condiciones los incentivos individuales pueden crear una competencia
disfuncional u obligar a los trabajadores a tomar una curva en diagonal. Los
compañeros de trabajo puede convertirse en enemigo, los individuos pueden
inflar las percepciones de su propio trabajo a la vez que demeritan el trabajo
de los demás, y el ambiente del trabajo llega a caracterizarse por la escasa
interacción y comunicación entre los empleados. Si las curvas se toman en
diagonal la calidad y la seguridad también puede verse comprometidas cuando
Munsanto ato el plan de bonos de los trabajadores a la seguridad en la planta
se alentó el ocultamiento de accidentes.´
Un
efecto potencialmente negativo de los incentivos por desempeño consiste en que
la persona solamente hace aquellos por lo que le paga, dado que los incentivos
se vinculan con metas específicas que solamente son una parte de los resultados
totales esperando de un puesto de trabajo, la gente deja de realizar aquellas
actividades que no se miden y que, por lo tanto se premian a favor de aquellos
que si se miden y si premian.
Incentivos
grupales
Cada
una de las opciones del pago de incentivo individual que se acaba describir
puede usarse también bajo un patrón grupal: esto es, dos o más empleados pueden
recibir un pago por su desempeño combinado. Cuando son deseables los incentivos
grupales? Cobran mayor sentido cuando las tareas son interdependientes y, por
lo tanto requieren cooperación.
Incentivos
para toda la planta
La
meta de los incentivos para toda la planta es dirigir los esfuerzos de todos
los empleados hacia el logro de la eficacia en toda la organización. Este tipo
de incentivos, como los de DuPont, producen recompensa para todos los empleados
cuando se reducen los costos en toda la empresa, o bajo la forma de reparto de
utilidades. Por el ejemplo Kaiser Stell desarrollo en una de sus plantas un
plan de reducción de costo que les otorga bonos mensuales s sus trabajadores.
La cantidad del bono se determina por medio
del cómputo de un tercio de todos los
aumentos en productividad atribuibles al ahorro de costos como resultado del
cambio tecnológico o de un mayor esfuerzo. Además, Lincoln Electric ha tenido
un bono de fin de año durante décadas, que en algunos años ha proporcionado un
bono anual que va desde un 55 hasta 115% de las ganancias anuales. El plan de
Lincoln paga y bien cuando los empleados superan los estándares del desempeño
de los años anteriores. Como este bono se suma al salario de los empleados, ha
hecho que los trabajadores de Licilh Electric sean de los mejores pagados de la industria eléctrica de los estados
unidos.
Uno de los sistemas incentivo más ampliamente
conocido en las organizaciones es el plan Scanlon. Busca crear la cooperación entre la gerencia
entre los empleados cuando comparten problemas metas e ideas bajo el Scalon
cada departamento de la organizaciones tiene un comité en el que participa un
supervisor y representante delos empleados donde que se ventilan sus gerencias
para mejorar los ahorros en el trabajo y si se acepta todo los empleados
comparten las ganancias por el ahorro de los costos y por productividad, no
únicamente la persona que hiso la sugerencia. Normalmente casi el 80% de la sugerencia se puedan en la práctica y
se adoptan. Otro plan de incentivos que comenzó al inicio de la década de los
90 se llama IMPROSHARE son las siglas de improving productivity through
staring( aumento de la productividad por medio de la participación de todos),
que utiliza una fórmula matemática para determina los bonos de los empleados,
por ejemplo si los trabajadores pueden ahorrar los costos de producción, una
porción predeterminada de los ahorros van directamente al empleado. Ahí donde
existe el IMPROSHARE se han inidentificado ganancias superiores al 18%
proveniente en su mayor parte de la reducción de efectos de producción y del
aumento en el ritmo de producción.
Los
planos en lo que se comparten las ganancias son también incentivos para todas
la planta. Les permiten a los empleados compartir el éxito de una firma al
distribuir esa parte de sus ganancias entre los trabajadores en esencia, los
empleados se vuelven dueños de la compañía. La lógica implícita en este tipo de
planes es que aumentan el compromiso y la lealtad hacia la organización.
Todo
los planos de incentivos para la toda la planta sufre de lo que se conoce como
efecto de dilución. Es difícil para todos los empleados ver como sus esfuerzos
impactan el desempeño general de la organización. Estos planes tienden a
distribuir sus pagos en intervalos amplios un bono que le pagaron en Marzo de
1999 por su trabajo de 1998 pierden gran parte de capacidad de reforzamiento.
Finalmente, no debe pasarse por alto lo que sucede cuando los incentivos para
la organización en su conjunto se vuelven amplios y recurrentes. Cuando esto
sucede es normal que el empleado comience a anticipar y a esperar los bonos.
Los trabajadores puede ajustar sus patrones de gastos como si le bono fuera un
hecho. El bono puede perder algunas de sus propiedades motivacionales. Cuando
eso sucede la gente lo percibe como una recompensa que se basa en la membresía.
CONCLUSIÓN
Después de un análisis sistemático y crítico con
relación al tema abordado llegamos
a conclusión que tanto el desarrollo de personas
y su capacitación son factores importantes
para el logro de los objetivos de cualquier impresa u organización y
solo en la medida en que promuevan el
crecimiento de los individuos que laboran en ellas impulsaran el desarrollo de
la organización en su conjunto. Resaltando el hecho de que los colaboradores
desarrollen competencias indispensables que tienen que ver con su capacidad
para aprender y la capacidad para aplicar lo aprendido.
Los gerentes deben visualizar el desarrollo de
personas y su capacitación como el proceso de formación continua e integral
mediante el cual se adquieren, actualizan, y desarrollan conocimientos,
habilidades y actitudes del personal para su mejor desempeño. Visto que es más
costoso contratar y capacitar nuevo personal que desarrollar las habilidades
del personal existente. Además sirve de motivación para los empleados y sienten
que la empresa lo estima y considera que están invirtiendo en su talento para
su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y
promoción. Este aspecto tendrá
mayor relevancia en la medida que los gerentes entendieren de
manera clara y razonable que se trata de una inversión a largo plazo y no un
gasto presupuestado.
La
utilización efectiva del talento Humanos
en el momento actual y en el futuro dentro de la organización, dependerá de la
correcta aplicación de las fases de capacitación que se han descrito
anteriormente. Visto que la capacitación el desarrollo del personal es la
respuesta a la necesidad que tienen las empresas de contar con personal
calificado y 100% productivo.
RECOMENDACIONES
Después de un largo
análisis con relación al tema de desarrollo y capacitación es imprescindible
mencionar los siguientes aspectos.
1. Capacitar
a los empleados según las necesidades y las áreas correspondientes.
2. No
contratar especialistas en todas las áreas sino definir específicamente las
áreas y los temas que se requieren.
3. Ver
la capacitación como una inversión y no gasto.
4. Poner
en práctica el plan de carrera
BIBLIOGRAFÍAS
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v Idalberto
Chiavenato. Gestión del talento humano. (2002)
v Manual para determinar necesidades de capacitacion y
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v Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administracion de
Recursos Humanos 9na edición (2005).
Auteur :
Lucson Senatus, Licencié en Gestion sportive, coordonnateur General du Centre d’investigation sportive et de thérapie physique, chercheur et étudiant a la Faculté de Droits et des Sciences Economiques
