Introducción
El surgimiento de la Teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo
lenguaje al repertorio administrativo; se habla de motivación, liderazgo,
comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican
con dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad,
jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios
generales de administración, etc. De repente, se comienza a explorar la otra
cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo. El
método y la maquina pierden primacía ante la dinámica de grupo; la felicidad
humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo economicus cede el
lugar al hombre social. Esta revolución en la administración, que destacó el
carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la segunda guerra
mundial. El énfasis en las en las tareas y en la estructura es sustituido por
el énfasis en las personas.
En este trabajo estaremos hablando de las personas como el recurso más
importante de cualquier institución, empresa u organización; sus
características, aspectos cognitivas de las personas, todo relacionado con las
personas y su desarrollo laboral. También se hablará del clima organizacional,
de las teorías motivacionales de Maslow y otros autores que hablaron sobre en
comportamiento de las personas y sus necesidades.
LAS PERSONAS
CARACTERISTICAS
Las organizaciones dependen de las personas para que las dirijan,
controlen y para que operen y funcionen. Toda organización está constituida por
ellas, de quienes depende para su éxito y continuidad. El estudio de las
personas constituye un punto básico de las organizaciones y, especialmente, de
la ARH. Sin organizaciones ni personas no habría ARH. En esta última hay dos vertientes diferentes
al considerar a las personas: las personas en cuanto tales (dotadas de
características propias de personalidad e individualidad, de aspiraciones,
valores, actividades, motivaciones y objetivos individuales) y las personas
como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para la tarea organizacional).
La ARH moderna, procura tratar a las personas como tales y no solo como
recursos organizacionales importantes, de esta forma rompe con la tradición de
tratarlas como simple medio de producción, es decir, las considera personas y
no simplemente como recursos o insumos. Hace poco tiempo, a las personas se les
trataba como objetos, como recursos productivos, semejantes a las maquinas o a
las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que debían ser
administrados. Se observó que esa forma de limitada y retrógrada de considerar a las personas ocasionaba
fuertes resentimientos y conflictos laborales, además de un gradual
distanciamiento y alejamiento de las personas de sus tareas en la organización.
Como secuencia de esto se presentaba problemas de calidad y productividad.
Estos problemas se enfrentaban como se solo concernieran a la gerencia y la
dirección, pero no a las personas. De hecho, la gerencia y la dirección están
constituidas por un porcentaje muy pequeña de integrantes de la organización,
esos problemas eran analizados y resueltos por una pequeña menoría que tenía
otras muchas cosas que hacer. En realidad muchos de estos problemas eran
diferidos y aplazados así mismo ocasionaban una producción en la competitividad
de las organizaciones. La tendencia actual es que todas las personas en todos
los niveles sean administradores, y no solo realizadores de sus tareas.
Cada persona debe estar consciente de que además de realizar sus tareas,
debe ser un elemento de diagnóstico y de solución de problemas, para que su
trabajo en la organización mejore de manera continua. Así es como las organizaciones
de éxitos crecen y se fortalecen.
FACTORES DE PRODUCCIÓN
EN LA ACTUALIDAD
En la era industrial predominaban
los factores de producción tradicional: naturaleza, capital y trabajo en forma
de mano de obra. Actualmente, en la era de información estos factores tienen a
la ley de los rendimientos decrecientes: toda inversión en ellos produce
ganancias cada vez menores. Las organizaciones con éxitos invierten en las
personas. Pero, concretamente: ¿a qué se debe esto? En el mundo de hoy, los
factores de éxito ya no tienen que ver con el tamaño de la organización, la
escala de producción o los bajos costos; estos factores han perdido
importancia, en el cambio de rapidez de respuesta, así como la innovación
de productos y servicios adquieren ahora
relevancia. ¿Cómo se logra eso? A través de las personas.
VARIABILIDAD HUMANA
El hombre es un animal social con una incontenible tendencia a la vida
en sociedad. El hombre vive en organizaciones y ambientes cada vez más
complejos y dinámicos. De esta manera las organizaciones son personas, las
organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los agentes
son personas, los agentes son miembros de grupos y los agentes son miembros de
organizaciones.
Sin embargo, la variedad humana es muy grande, cada persona es un
fenómeno multidimensional, el cual está sujeto
a las influencias de una enorme de cantidades de variables. Las grandes
diferencias en actitudes, así como los padrones de conductas aprendidos son diversas.
Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus miembros
en toda su complejidad.
Dado que las organizaciones están compuestas por personas, el estudio de
estas constituye el tema básico en el analice de las organizaciones y en
especialmente en el de la ARH. Pero aunque las organizaciones están compuestas
por personas y estas necesitan incorporarse a las organizaciones para lograr
sus objetivos, esta alianza no siempre resulta fácil. Las organizaciones son
diferentes entre si y lo mismo ocurre con las personas. Las diferencias
individuales hacen que cada quien tenga sus propias características
de personalidad, sus aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes,
etc. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a la influencia de una
enorme cantidad de variables.
COGNICIÓN HUMANA
Cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta
a sí misma o al medio externo. La cognición es el filtro personal a través del
cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo rodea.
Teorías para comprender el comportamiento de las personas:
a) Teoría del campo
(Lewis): explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera
diferente, un mismo objeto, situación o persona. La comprensión del
comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:
- El comportamiento humano se deriva de la
totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean.
- Esos hechos coexistentes tienen el
carácter de un campo dinámico, llamado “campo psicológico”. Ese campo
psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente
psicológico. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer
las necesidades de los individuos, y es negativa cuando puede o pretende
causar algún daño o perjuicio.
b) Teoría de la disonancia cognitiva: Teoría de la disonancia cognitiva
de Festinger se basa en la premisa de que cada persona se esfuerza por obtener
un estado de consonancia o coherencia consigo mismo. Si la persona tiene
conocimientos sobre sí misma y sobre su ambiente incongruente entre sí (es
decir, un conocimiento implica lo opuesto al otro), entonces se presenta un
estado de disonancia cognitiva. La disonancia cognitiva es una de las
principales fuentes de incongruencia conductual. Las personas las personas no
toleran y cuando se presenta (por ejemplo, cuando un individuo cree en una cosa
y, sin embargo, actúa de manera contraria a ese conflicto. A ese conflicto o
incongruencia se le nombre de disonancia. Un elemento cognitivo es una especie
de creencias, conocimientos u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del
medio externo. Los elementos cognitivos pueden estar relacionados de tres
maneras: consonante, disonante o irrelevante:
- Relación
disonante, cuando el individuo cree que fumar es nocivo, y sin embargo
sigue fumando (dos cogniciones en relación disonante).
- Relación
consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por lo tanto deja de fumar
(dos cogniciones en relación consonante).
- Relación
irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear
(elementos en una relación irrelevante).
Cuando se presenta una relación disonante, la persona se siente mal y
para escapar del conflicto intimo trata de adoptar una de las tres acciones
siguientes:
- Puede reducirla,
con la modificación de sus cogniciones personales para sintonizarlas o
adecuarlas a la realidad externa. La persona modifica su conducta para
reducir la disonancia en relación con la realidad externa.
- Puede reducirla,
al tratar de modificar la realidad externa para adaptarla en sus
cogniciones personales. La persona conserva sus convicciones y trata de
modificar el mundo a su alrededor para adecuarlo a ellas.
- Si no puede
modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, entonces la
persona tiene que convivir con el conflicto íntimo de la relación
disonante.
LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE
En una empresa el
comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos
(derivados de las características de personalidad: capacidad de aprendizaje, de
motivación, de percepción del ambiente externo e interno, de actitudes, de
emociones, de valores, etc) y externos (derivados de las características
empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las
políticas, de la cohesión grupal existente, etc).
LA MOTIVACION HUMANA
Motivo. Aquello que origina una propensión hacia un
comportamiento específico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo
externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los
procesos mentales del individuo. Motivación se asocia con el sistema de
cognición del individuo.
El comportamiento
humano es dinámico por:
ü El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento,
que se origina en estímulos internos o externos;
ü El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad, está dirigido u orientado hacia algún objetivo;
ü El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que
indica los motivos del comportamiento.
CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional
comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina
el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, que lleva al individuo
a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y
liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es
eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargará la tensión provocada
por aquélla. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. En otras
ocasiones, la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la
intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La motivación humana
es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de
problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.
TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN
La jerarquía de las
necesidades (Maslow). Jerarquía de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades
básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento:
ü
Necesidades
fisiológicas. Son las necesidades innatas como alimentación, sueño
y reposo, abrigo. También se denominan necesidades biológicas o básicas. Su
principal característica es la premura: cuando alguna de ellas no puede
satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona.
ü
Necesidades de
seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que
la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o
abstracto.
ü
Necesidades
sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad.
Necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas,
amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiológicos y de
seguridad) se hallan relativamente satisfechas.
ü
Necesidades de
autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evalúa la
persona. Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la
necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio,
reputación y consideración.
ü
Necesidades de
autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas. Esta
tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a
realizar todas las potencialidades humanas de la persona. En tanto que las 4
necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la
persona, las necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante
recompensas intrínsecas realización del potencial, utilización plena de los
talentos individuos, etc.
Sólo las necesidades
no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de
objetivos individuos. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con su conservación
personal. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los
niveles más bajos han sido alcanzados por el individuo. Las necesidades más
bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las
más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más
bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace imperativa y neutraliza
el efecto de las más elevadas. Los niveles más bajos de necesidades tienen
relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES (HERZBERG)
Basa su teoría en el
ambiente externo y en el trabajo del individuo. La motivación de las personas
depende de dos factores:
Ø
Factores higiénicos. Son las condiciones que
rodean al individuo cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen: Condiciones de
trabajo y comodidad; políticas de la empresa y de la administración; relaciones
con el supervisor; competencia técnica del supervisor; salarios; estabilidad en
el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto
del cargo.
Ø
Factores motivacionales. Tienen que ver con el
contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí.
Incluyen: delegación de la responsabilidad; libertad de decidir cómo realizar
un trabajo; ascensos; utilización plena de las habilidades personales;
formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos; simplificación del
cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña); ampliación o enriquecimiento del
cargo (horizontal o verticalmente).
Síntesis: La satisfacción en el cargo es función del contenido
o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores
motivadores). Por otro lado, la insatisfacción en el cargo depende del
ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto en general del cargo
(factores higiénicos).
MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIÓN (VROOM).
Se refiere únicamente
a la motivación para producir. Los factores que determinan en cada individuo la
motivación para producir son:
ü Los objetivos
individuos;
ü La relación que el
individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos
particulares;
ü La capacidad del
individuo para influir en su nivel de productividad.
Propone un modelo de
expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales
(medios) que conducen a un objetivo final (fines). El individuo percibe las
consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que
representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relación causal
entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalizad.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA (LAWLER)
En sus trabajos sobre la motivación,
Lawler III encontró fuentes evidencias de que el dinero puede motivar el
desempeño y otros tipos de comportamientos, como el compañerismo y dedicación a
la organización. A pesar de lo resultado obvio, encontró que el dinero ha
presentado poco poder motivacional en virtud de su aplicación incorrecta en la mayor parte de las
organizaciones. En muchas organizaciones, la relación no consistente entre
dinero y desempeño se debe a varias razones, a saber:
- El enorme lapso
que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial correspondiente.
La debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo dan falta
impresión de que las ganancias de las personas son independientes de su
desempeño. como el refuerzo es débil y rezagado en el tiempo, la relación
entre dinero y desempeño se vuelve frágil.
- Las evaluaciones
del desempeño no conducen a diferencias salariales, ya que a los agentes y
evaluadores no les gustan confrontarse con las personas de bajo desempeño
que no están dispuestas a no recibir ningún incentivo salarial menor que
sus colegas que tienen un mejor desempeño. De esta manera, tienden a
mantener un salario medio y acaban sin recompensar el excelente desempeño
y provocan una relación incongruente entre dinero y desempeño. La relación
se vuelve disonante.
- La política
remuneración de las organizaciones, por lo general, se subordina a las
políticas gubernamentales o a las convenciones sindicales, que son de
carácter genérico y tratan de reglamentar indistintamente los salarios con
el fin de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se
establecen ¨parejos¨ sin distinción del buen o mal desempeño.
- El prejuicio
generado por la antigua teoría de las reglamentaciones humanas respecto al
salario en sí y de las limitaciones del modelo del homo economicus
difundido por la teoría de la administración científica de Taylor. Este
prejuicio existe aún en la actualidad y parece transformar el dinero en
algo vil y sórdido; cuando, en realidad, es una de las principales razones
que llevan a las personas a trabajar en una organización.
Lawler III concluye que para su teoría existen dos bases solidas:
- Las personas
desean el dinero porque este les permite no solo la satisfacción de sus
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también la satisfacción de
las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. El dinero es un
medio y no un fin en sí mismo. Pero puede comprar muchas cosas que
satisfacen múltiples necesidades personales.
- Si las personas
perciben y creen que su desempeño es tanto posible como necesario para
obtener más dinero, ciertamente se desempeñaran de la mejor manera
posible. Solo se necesita establecer ese tipo de percepción.
CLIMA ORGANIZACIONAL
El concepto de organización a nivel
individual conduce al de clima organizacional a nivel de la organización. Los
seres humanos están continuamente implicados en la adaptación en una gran
variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su
equilibrio emocional. Eso se puede definir como un estado de adaptación. Tal
adaptación no solo se refiere a la satisfacción de las necesidades fisiológicas
y de seguridad, sino también a la satisfacción de las necesidades de
pertenencia a un grupo social de estima y de autorrealización. La frustración
de esas necesidades causa problemas de adaptación. Como la satisfacción de esas
necesidades superiores depende particularmente de aquellas personas que están
en posiciones de autoridad jerárquica, resulta importante para la
administración comprender la naturaleza de la adaptación y desadaptación de las
personas.
La adaptación varía de una persona a otra y en
un mismo individuo, pero de un momento a otro. Una buena adaptación denota
salud mental. Una de las maneras de definir salud mental es describir las
características de las personas mentalmente sanas. Esas características básicas
son:
1.
Se sienten bien consigo mismas.
2.
Se sienten bien en relación con las otras
personas.
3.
Son capaces de enfrentarse a las demandas de
la vida.
A esto se debe el nombre de clima organizacional
gracias al ambiente interno entre los miembros de la organización. El clima
organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus
integrantes. Cuando esta es alta entre los miembros, el clima organizacional
sube y se traduce en relaciones de satisfacción ánimo, interés, colaboración,
etc… Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja ya sea debido
a frustración o a barreras a la satisfacción de las necesidades, el clima
organizacional tiende a bajar, caracterizándose por estados de depreciación,
desinterés, apatía, insatisfacción, etc…, pudiendo llegar, en casos extremos a
estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc…, típicos de las
situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente a la organización
(como en los casos de las huelgas o manifestaciones, etc.).
Atkinson desarrollo un modelo para estudiar la conducta
motivacional en el que considera los determinantes ambientales de la
motivación. Ese modelo se basa en las premisas siguientes:
1.
Todos los individuos tienen motivos o
necesidades básicas que representan comportamientos potenciales y que
únicamente influyen en la conducta cuando son estimulados o provocados.
2.
La provocación o no de esos motivos dependen
de la situación o del ambiente que percibe el individuo.
3.
Las propiedades particulares del ambiente
sirven para estimular o provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo
especifico no influye en la conducta, sino hasta que es provocado por una
influencia ambiental apropiada.
4.
Cambios en el ambiente percibido resultaran en
cambios en el patrón de la motivación estimulada o provocada.
5.
Todo tipo de motivación está encaminada hacia
la satisfacción de un tipo de necesidad. El patrón de motivación estimulado o
provocado determina la conducta, asimismo un cambio en ese patrón resultara un
cambio de la misma.
El clima organizacional comprende un conjunto amplio y
flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:
1.
Se percibe o experimenta por los miembros de
la organización.
2.
Influye en su comportamiento.
El clima organización se refiere al ambiente interno
que existe entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado
con el grado de motivación de sus integrantes. El termino clima organizacional
se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que llevan a la
estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en los
integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando proporciona satisfacción
de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es
desfavorable cuando proporciona frustración de esas necesidades. En realidad,
el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y, a
su vez, este último influye sobre el primero.
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
El comportamiento de
las personas presenta las siguientes características:
ü
El hombre es
proactivo. Está orientado hacia la actividad, hacia la
satisfacción de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.
ü
El hombre es social. Participar en
organización lo lleva a desarrollarse en compañía de otras personas o con
algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar
psicológicos.
ü
El hombre tiene
necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una
gran variedad de necesidades.
ü
El hombre percibe y
evalúa. Selecciona los datos, los evalúa en función de sus
propias experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
ü
El hombre piensa y
elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y
ejecuta para luchar con los estímulos con los cuales se enfrenta y para
alcanzar sus objetivos personales.
ü
El hombre posee
capacidad limitada de respuesta. las características personales son
limitadas. La capacidad de respuesta está dada en función de las aptitudes
(innatas) y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad intelectual como
la física están sujetas a limitaciones.
En función de esas
características del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.
CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
En la teoría de las organizaciones han surgido, en distintas épocas,
diversos conceptos acerca de la naturaleza humana y de las organizaciones, cada
uno de los cuales ha privilegiado ciertos aspectos de la conducta de las
personas y determinado la manera en que las organizaciones administran a las
personas. Cada una de esas concepciones explicarse y justificarse.
- La primera
concepción surgió a principios del siglo XX con la teoría de la
administración científica de Taylor y varios colaboradores, este marcó
profundamente la manera en la que las organizaciones entendieron la
conducta humana. Era el enfoque que del homo economicus, es decir, el
concepto del hombre motivado exclusivamente por recompensas salariales,
económicas materiales. De acuerdo con esta concepción, las personas
trabajan solo para ganar dinero y la única manera de motivarlas es
ofreciéndoles recompensas económicas. A eso se debe la enorme importancia
puesta en los premios de producción y en los incentivos salariales como
forma básica de motivación humana para satisfacer necesidades fisiológicas
y de seguridad. Uno de sus postulado es la afirmación de que las personas
so indolentes y prejuiciosas y que necesitan ser controladas y
fiscalizadas de manera rígida.
- La segunda
concepción surgió en las décadas de 1930, con la teoría de relaciones
humanas de Mayo, Lewin y otros psicólogos sociales que trataran de
combatir el excesivo racionalismo y mecanismo de los ingenieros de la
administración científica. Era la perspectiva del homo social, es decir,
el concepto del hombre motivado por recompensas sociales y simbólicas y no
materiales. De acuerdo con esta concepción, las personas trabajan y se
esfuerzan con el objeto de poder convivir con sus semejantes en grupos
sociales y en organizaciones. El hombre es un ser gregario y a eso se debe
un gran importancia puesto en las recompensas sociales como forma básica
de motivación humana para satisfacer principalmente las necesidades
sociales y de estima las personas.
- La tercera
concepción surgió con la teoría estructuralista al comienzo de las décadas
de 1950. Los sociólogos organizacionales se preocuparon por el concepto de
hombre organizacional, es decir, el concepto del hombre que adopta papeles
que desempeña de manera simultánea en diversas organizaciones. En la
sociedad en que vivimos, formado por organizaciones, cada persona
desempeño un papel diferente en cada una de las organizaciones en la que
de manera simultánea interviene como miembro. El hombre es un apéndice de
las organizaciones y no vive fuera de ellas, pues las necesitan para
obtener la satisfacción de todas sus necesidades primarias y secundarias.
Esta perspectiva trata de conciliar y integrar los conceptos de hombre
económico y de hombre social
- La cuarta
concepción surgió con la teoría conductista a finales de la década de 1950
con los trabajos de simón, se llegó a sustituir el enfoque romántico e
ingenuo de la escuela de las relaciones humanas que le sirvió de base. Los
psicólogos organizacionales se preocuparon por el concepto del hombre administrativo,
es decir, el hombre como un ser que incansablemente procesa información y
toma decisiones. De acuerdo con esta concepción, las personas reciben
información del ambiente que las rodea, la procesan y continuamente toman
decisiones en relación a sus actos cotidianos y habituales. La quinta
concepción surgió con la teoría de la contingencia a comienzos de la
década de 1970, con los trabajos de Lawrence, Lorsch y Schein, quienes
buscaban una complicación de la teoría de sistemas a las organizaciones.
Este es el enfoque del hombre complejo, considerado como un sistema
individual y complicado. Cada persona es un mundo aparte, una realidad
distinta de las demás. Por otro lado, nada es absoluto ni perfecto. Todo
es relativo, todo es contingente. Se comprende mejor a las personas cuando
se sitúan en su contexto y en las situaciones en las que interactúan
continuamente con otras. La concepción del hombre complejo es situacional
y considera la complejidad del hombre y de los factores que influyen en su
motivación para contribuir. El hombre se concibe con un sistema individual
un puesto de conocimientos, percepciones, valores y motivaciones.
CAPITAL HUMANO
La persona en su conjunto constituye el capital humano de la
organización. Este capital puede velar más o menos en la medida en que contenga
talentos y competencias capaces de agregar valor a la organización, además
hacerla más ágil y competitiva. Por lo tanto, ese capital vale más en la medida
que tenga influencia en las acciones y destinos de la organización. Para ellos,
la organización debe utilizar intensamente cuatro detonadores indispensables.
1) Autoridad: conferir
poderes a las personas para que puedan tomar decisiones independientes sobre
acciones y recursos. En este sentido, cada líder reparte y delega autoridad a
las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que aprenden y dominan.
Esto es, dar autonomía a las personas en lo que se conoce como delegación de
autoridad (empowerment).
2) Información: fomentar
el acceso a la información a lo largo de todas las fronteras. Crear condiciones
para difundir la información, además hacerla útil y productiva para las
personas en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la búsqueda de
caminos nuevos y diferentes.
3) Recompensas:
proporciona incentivos compartidos que promuevan los objetivos
organizacionales. Uno de los motivadores más poderoso es la recompensa por el
trabajo bien hecho. La recompensa
funciona como un refuerzo positivo y como un indicador del comportamiento que
la organización espera de sus participantes.
4) Competencias: ayudar a
las personas a desarrollar habilidades y competencias para utilizar ampliamente
la información y ejercer su autonomía. Así es como se crea talentos en las
organizaciones: al definir las competencias que ella necesita para alcanzar sus
objetivos, así como al crear condiciones internas para que las personas
adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor manera posible.
Objetivos individuales
en comparación con objetivos organizacionales
En esa situación la relación entre personas y organización, no siempre
es una relación de cooperación y mucho menos satisfactorio. Muchas veces, la
relación se hace tensa y conflictiva debido a que la concepción de los
objetivos de una de las partes impide o trunca el logro de los objetivos de la
otra. El conflicto que existe entre los objetivos que la organización pretende
alcanzar y los objetivos individuales de cada uno de los integrantes es ya muy
antiguo. Según algunos autores, los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales no siempre son compatibles. Para que la organización pueda
alcanzar eficientemente sus objetivos, tiende a provocar en los individuos un
profundo sentimiento de frustración, fracaso, conflicto y una corta perspectiva
temporal de permanencia en la organización. Como si las personas fueran
desechables. Esto se debe a las exigencias que las organizaciones les imponen a
las personas, midiendo su desempeño y confirmándolas a tareas aisladas,
especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para la manifestación
de sentimientos de independencia, responsabilidades y confianza en ellos
mismos. La frustración generada transforma a las personas en apáticas y sin
interés en sus trabajos. Casi siempre,
los objetivos organizacionales se contraponen a los individuales de las
personas: la reducción de costos va en contra de mejores salarios, el aumento
de las ganancias entra en conflicto con mejores beneficios sociales, la
productividad no “se lleva” con el esfuerzo saludable, el orden no funciona con
la libertad, la coordinación no se da con la autonomía y lo que es bueno para
una de las partes, no siempre es bueno para la otra. Es ahí donde está en
conflicto y el antagonismo de intereses. Si una de las partes obtiene ventajas,
la otra generalmente queda insatisfecha, en el caso de que la solución adoptada
sea del de tipo ganar-perder.
La interacción entre personas y organización es un tema complejo y
dinámico que se puede ver desde distintos puntos de vista. Bernard hace una
interesante distinción entre eficiencia y eficacia con referencia a los
resultaos de la interacción entre personas y organización. Según el, toda
persona necesita ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales
mediante su participación en la organización, pero también necesita ser eficaz
para alcanzar los objetivos organizacionales por medio de su participación en
la organización.
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones
reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante
ellos, objetivos organizacionales. Una vez reclutados y seleccionados, los
individuos tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces
se valen de la organización para lograrlo. La interdependencia de las
necesidades del individuo y la organización es muy grande.
La relación de
individuo y organizado no es siempre cooperativa y satisfactoria; muchas veces
es tensa y conflictiva. El individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos
organizacionales mediante su participación) y ser eficiente (satisfacer sus
necesidades individuales mediante su participación) para sobrevivir dentro del
sistema.
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN
La interacción entre
empleado y organización es un proceso de reciprocidad: la organización realiza
ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da
seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y
desempeñando sus tareas.
“Contrato psicológico” (o norma de reciprocidad). Se refiere a la
expectativa recíproca del individuo y de la organización, que se extiende más
allá de cualquier contrato formal de empleo. Es un acuerdo tácito entre
individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos,
privilegios y obligaciones, consagrados por la costumbre serán respetados y
observados por las dos partes. Un contrato es una especie de acuerdo o
expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
Toda organización puede
considerarse en términos de grupos de personas, ocupadas con el intercambio de
sus recursos con base en ciertas expectativas. Prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a
cambio. Las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer
inversiones personales (esfuerzos) en la org., pues esperan que la satisfacción
de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de
satisfacción alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.
Existe siempre una
relación de intercambio entre los individuos y la organización El individuo
ingresa a la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que sus
esfuerzos personales. La organización espera que la contribución de cada
individuo sobrepase los costos de tener personas en la organización; la organización
espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.
CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
Los individuos están
dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la
organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos
personales.
Incentivos. Pagos hechos por la organización a sus trabajadores
(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad
en el cargo, elogios, etc). Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para un individuo
puede ser inútil para otro.
Contribuciones: Pagos que cada trabajador hace a la
organización (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, etc.). Cada
contribución tiene un valor de utilidad que varía según la organización.
Equilibrio organizacional. Refleja el éxito de la organización en
cuanto a remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y los motiva a
seguir haciendo contribuciones a la organización, con lo cual garantiza su
supervivencia y su eficacia. Cada trabajador sólo mantendrá su participación en
la organización en cuanto los incentivos que se le ofrecen sean iguales o
mayores que las contribuciones que se le exigen.
CONCLUSION
Después de haber
estudiado sobre el tema de las personas y los diferentes comportamientos de
éstos en las organizaciones y empresas, se puede concluir que el éxito de las
empresas se basa en el conocimiento de las personas que en ellas trabajan. Un
dando muy importante que quisiéramos hacer hincapié al respecto de las personas
dentro de su trabajo y que es de suma importancia es la motivación del
comportamiento humano en cuanto al ambiente de trabajo.
El comportamiento
humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual, que
es “el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico”. Para explicar
el comportamiento humano Lewin propone la ecuación C= f (P, M) donde el
comportamiento (C) es = función (f) el resultado de la interacción entre la
persona (P) y el ambiente (M) que la rodea.
Cada persona posee una
personalidad propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las
actitudes de las personas con las que entran en contacto y, por otro lado,
también es influenciada por las personas. El comportamiento humano se ve
influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos de
los que forman parte. La comprensión de las relaciones humanas permite al
administrador obtener mejores resultados de sus trabajadores y la creación de
una atmosfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y
sana.
BIBLIOGRAFIA
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recusos humanos” Quinta edición, noviembre
de 1999, editorial mc graw hill.
ü I. Chiavenato, (2002) “Gestion
del Talento Humanos” Cuarta edición.
ü I. Chiavenato (2001) Administracion
Proceso administrativo, 3ª
edición.
ü I. Chiavenato (2006)- Introducción
a la teoría general de la administración, 7° edición. Editorial mc Graw
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WAISBURD,G. Creatividad y transformaciones. Trillas, 1996, México
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PERAZZOLI, B. Una filosofia che fonda il primato della persona en Studi Sciacchiani,
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ü SCIACCA, M. F. Fenomenología del hombre contemporáneo.
1981.
ü SCIACCA, M. F. La filosofía y el concepto de filosofía.
1975.
Publicado por Lic. Lucson Senatus.
